Dietrich Gallmetzer (66) sitzt nicht gerne still. Er selbst bezeichnet sich mit einem gewissen Augenzwinkern als „arbeitskrank“. Das Wochenende dient ihm lediglich zur Erholung, um am Montag wieder angreifen zu können. Wenn man den Gründer der Gallmetzer Holding fragt, was sein Geheimnis ist, kokettiert er nicht mit genialer Erfindungsgabe, sondern mit radikalem Pragmatismus. „Ich bin ein kleiner Chinese“, sagt er und meint damit seine Fähigkeit, erfolgreiche Businessmodelle zu beobachten und blitzschnell zu adaptieren.
Diese Strategie hat den ehemaligen Bankfachmann weit gebracht. Was Anfang der 90er Jahre als Übernahme der kleinen Firma Gerhò mit drei Mitarbeitern und gut 100.000 Euro Umsatz begann, ist heute mit über 50 Millionen Euro der zweitgrößte Dentalhändler Italiens. Doch der Handel ist Gallmetzer längst nicht mehr genug. Er hat ein vertikal integriertes System geschaffen, das in der Branche seinesgleichen sucht: Er produziert, er liefert und – bis vor kurzem – behandelte er Patienten in über 20 Dentalkliniken in ganz Italien.
Das Mantra der Synergie
Wenn Gallmetzer spricht, fällt ein Wort besonders oft: „Synergieeffekte“. Es ist der Kitt, der die fast 40 Firmen der Gruppe zusammenhält. Das Prinzip ist so simpel, wie effektiv: Warum Produkte teuer einkaufen, wenn man sie selbst herstellen kann? Warum nur an Zahnärzte liefern, wenn man selbst Kliniken betreiben kann, die diese Produkte abnehmen?
Die Gallmetzer Holding deckt heute die gesamte Wertschöpfungskette ab. Das Herzstück bildet der Dentalhändler Gerhò. Doch drumherum gruppieren sich Produktionsfirmen wie Intermedical Pharma (Anästhetika), Promis (Zahnpflegeprodukte) oder One (Einwegprodukte) sowie diverse Dienstleister. „Was hindert uns, eine Dentalpraxis zu eröffnen?“, fragte sich Gallmetzer einst, als er eine Immobilie zunächst nur vermieten wollte. Allen Unkenrufen der lokalen Ärztekammer zum Trotz, die ihm den Konkurs innerhalb eines Jahres prophezeite, standen die Patienten am Eröffnungstag Schlange. Es entstanden die Mirò-Kliniken, ein Netzwerk, das dank eigener Labore und direkter Materialversorgung Margen erwirtschaftete, von denen klassische Einzelpraxen nur träumen konnten.
Die Klinikkette zu verkaufen war ein Fehler. Ich fühlte, als hätte ich meiner Gruppe eine Rippe rausgerissen.
Ein teurer Fehler soll ab 2026
korrigiert werden
Doch auch ein Stratege wie Gallmetzer ist nicht gefeit vor Fehlentscheidungen. Der Verkauf der Mirò-Kliniken an den Schweizer Riesen Colosseum Dental Group (Jacobs Holding) brachte zwar für weitere Investitionen Kapital, wird vom Patriarchen heute jedoch ambivalent gesehen. Zwar blieb man vertraglich als Lieferant an Bord, doch Gallmetzer gibt offen zu: „Es war ein Fehler die Kliniken zu verkaufen.“ Nun korrigiert er den Kurs: Wenn das vereinbarte Wettbewerbsverbot in diesem Jahr ausläuft, will die Familie wieder eigene Kliniken eröffnen, diesmal mit einem Fokus auf Nachhaltigkeit.
Angriff auf die lukrative Nische: Das Anästhesie-Wagnis
Das nächste große Ding, das den Börsengang in Wien rechtfertigt, ist flüssig und schmerzlindernd. Gallmetzer will in den exklusiven Club der Anästhesie-Produzenten aufsteigen. Nur vier Firmen in Europa stellen diese essenziellen Mittel her. Doch die Barrieren sind hoch: Über 10 Millionen Euro Investition warum zum Aufbau der Produktion notwendig und auch eine Lizenz des italienischen Staates mußte beantragt werden.
Gallmetzers Kalkül dabei: Wer das Anästhetikum auf Basis Articain liefert – eines der wichtigsten Produkte in der Praxis – hat den Fuß für den Verkauf des gesamten Sortiments in der Tür. Die Produktion findet übrigens nicht in Fernost statt, sondern direkt im Gewerbegebiet von Bozen. Chinesische und amerikanische Investoren standen bereits vor der Tür, wollten die Firma kaufen oder in Freihandelszonen locken. Doch Gallmetzer lehnte ab. Er kaufte stattdessen eine 7.000 qm große Liegenschaft in Sichtweite der Zentrale. „Wir sind hier geblieben“, sagt er trotzig, aber nicht ohne Stolz auf das Erreichte. Fast 400 Mitarbeiter zählt die Gruppe mittlerweile.
Wie Nora Gallmetzer mit der Marke Promis
den Zahnpflegemarkt aufmischt
Als Nora Gallmetzer vor fünf Jahren in der eigenen Familienklinik arbeitete, fiel ihr etwas auf: Die italienische Bevölkerung hat eine verbesserungswürdige Zahnpflege. „Startend beim normalen täglichen Zähneputzen zu Hause“, sagt die älteste Tochter des Dental-Unternehmers Dietrich Gallmetzer. Gleichzeitig stellte sie fest: Der Zahnpflegemarkt hat sich seit einem Jahrhundert kaum verändert. Und während 2020 alle über Nachhaltigkeit sprachen, passierte im Dentalbereich „gar nichts“. Dabei wird bei einem Produkt, das man täglich nutzt und drei- bis viermal jährlich wechselt, enorm viel Müll produziert. Sechs bis sieben Monate investierte Nora Gallmetzer in die Recherche. Bambus- und Holzzahnbürsten fielen durch. Zu wenig Borsten, schlechte Qualität, und Wasser bleibt im Naturmaterial gespeichert – ein Paradies für Bakterien. „Ein Zahnarzt würde so etwas nicht empfehlen“, sagt sie. Die Lösung: Lignin – ein Material aus Abfällen der Papier- und Zelluloseproduktion, gemischt mit Zuckerrohr und Maisstärke. Nicht kompostierbar, aber mit minimalem CO2-Abdruck. Dazu Zuckerrohrtuben und recyceltes Plastik aus italienischen PET-Flaschen. Die Produkte werden in Spanien, Italien, Schweiz und Deutschland produziert.
Familie Gallmetzer macht keine halben Sachen. „Wir kaufen weder von China noch von anderen Händlern zu. Wir machen alles selber. Das ist alles patentiert“, erklärt die junge Unternehmerin. Das Investment war erheblich. Heute ist Promis weltweit erhältlich, in Österreich u.a. im Müller-Drogeriemarkt sowie online. Zahnärzte testen die Produkte und empfehlen sie weiter. Doch Nora Gallmetzer ist noch lange nicht fertig. Eine Kinderlinie ist gerade fertig geworden, Interdentalbürsten folgen. Das große Ziel: Die kompostierbare Zahnbürste. „Das ist sehr schwierig“, räumt Nora Gallmetzer ein. „Aber wir bleiben dran.
Mit trade4dent auch auf dem österreichischen Markt
Ein zentraler Baustein der DACH-Strategie der Gallmetzer Holding ist die zugekaufte Tochtergesellschaft trade4dent, die als primäres Vehikel für die Expansion in Österreich und Deutschland fungiert. Obwohl der österreichische Markt aufgrund seiner hohen Wettbewerbsdichte und einer im Vergleich zu Metropolen wie Mailand überschaubaren Anzahl an Zahnärzten als „hart umkämpft“ gilt, konnte Gallmetzer den Umsatz dort in den letzten zwei Jahren vervierfachen.
Der Erfolg basiert auf einem hybriden Vertriebsmodell: Während das Kerngeschäft effizient über Online-Plattformen und zielgerichtete Flyer abgewickelt wird, sichern in Österreich spezialisierte Außendienstmitarbeiter vor Ort die persönliche Beratung. Gallmetzer setzt dabei auf einen klaren Wettbewerbsvorteil durch attraktive Preisgestaltung und ein Vollsortiment, das ausgehend von 800 Schnelldrehern des täglichen Bedarfs bis hin zur komplexen Praxiseinrichtung wie Zahnarztstühlen alles abdeckt.
Die nächste Generation:
Grün und Digital
Während der Vater das Imperium Stück für Stück ausbaut, steht die Nachfolge bereits in den Startlöchern – und sie bringt frische Ideen in die Holding. Die älteste Tochter Nora verantwortet mit der Marke Promis den Vorstoß in die Nachhaltigkeit. Was als Reaktion auf die schlechte Mundhygiene der Italiener begann, ist heute eine designorientierte Linie aus Biokunststoff und recycelten Materialien, die es bis in die Regale der Drogeriekette Müller geschafft hat. Sohn Jochen wiederum treibt die Digitalisierung und den Einsatz der KI in der Gruppe voran. Die jüngste Tochter Lisa verantwortet den Nachhaltigkeitsbereich im Konzern – kurz ESG (Environmental, Social, and Governance). Der Einstieg der Kinder kommt gerade recht, es gibt mehr denn je zu tun. In der letzten Jahresbilanz der Gallmetzer Holding wird ein Verlust ausgewiesen, weil neben Firmenwertabschreibungen die enormen Investitionen in die Produktionsanlagen und der Aufbau der jungen Marke Promis erhebliche Kosten verursacht haben, die sich jedoch langfristig als strategisch sinnvoll erweisen und die Basis für zukünftiges Wachstum schaffen sollen.
Fazit: Kein Ende in Sicht
Die Branche konsolidiert sich. Investmentfonds kaufen Kliniken und Händler auf, der Wettbewerb wird härter. Doch Dietrich Gallmetzer denkt nicht ans Aufhören. Im Gegenteil. In fünf Jahren, so seine Vision, soll die Gruppe durch Wachstum und weitere Akquisitionen eines der umsatzstärksten Konzerne in der Branche sein – da ist er sich mit seinen Kindern einig. Und er selbst? Er wird wohl immer noch jeden Sonntag kaum erwarten können, dass es endlich wieder Montag wird.
